国家医改正向纵深推进，对于公立医院改革而言，创新体制机制是关键。通过创新运行、管理、人事、分配制度，破除“以药补医”，合理调整利益格局，形成使人民群众得实惠、医务人员受鼓舞、医疗机构添活力的新机制。

   “改革是渐进的、累积的，但也不能踟蹰不前或绕着矛盾走。”中心医院的改革发展严密遵循医改精神，通过创新体制机制和推进精细化、科学化管理，持续加强内涵建设，让改革红利最大限度地惠及人民。

绩效“指挥棒”
引领“车轮”平稳转轨

    在“以药补医”的背景下，科室收益与部门业绩和个人收入紧密挂钩，由此催生了“大处方”“重复检查”“滥用抗菌药物”等过度医疗现象，“看病贵”便成了必然。要扭转这一局面，必须从思想层面和制度层面推进改革，实现平稳转轨，而转轨的核心就在于绩效考核。绩效考核不仅关系到分配制度、奖罚机制，更是一种价值导向。历经四年多的努力探索，中心医院逐步建立了科学化、制度化的绩效考核体系，实现了价值导向、管理机制、服务模式等多重效力的平稳转轨。

    绩效考核改革分三个阶段稳步推进——

    第一阶段：从根本上调整绩效考核的价值导向。取消收入减支出结余分成的分配制度，患者需要什么，质量管理需要什么，绩效考核就指向哪里。在考核标准方面：医疗科室侧重医疗和护理质量；医技科室侧重诊断质量、预约等候时间、出报告时间等要素；机关后勤及部分辅助科室侧重服务投诉、服务满意度等要素，以质量指数确立考核位次，同时增加“平均住院日”“药占比”等惠民利民的考核权重，充分考虑了患者的利益诉求。在分配机制方面，建立重质量、重实绩、重贡献的分配机制，向临床一线、高风险、高强度、高技术岗位倾斜。伴随价值导向的转轨，医院预算管理、运营成本管理、合理用药管理、依法收费管理都实现了规范转轨，整体管理水平得到进一步提升。推动这种价值导向落到实处的两个重要抓手是：电子病历和临床路径。前者实现了医疗质量监管向精度、深度开掘，后者则把确保医疗质量和满足患者诉求推向科学化、制度化。

    第二阶段：实行DRG管理，提升质量管理内涵。DRG是一种“以病人为中心”的疾病分组管理系统，主要应用于医疗成本管理。2012年1月，中心医院将DRG管理模式的积极要素引入到医院的绩效管理体系，将医嘱离院率、转院率、低风险疾病死亡率、31天非计划再入院率、非计划再次手术率、感染发生率、不良事件率、重症疾病救治成功率、均次费用等指标引入绩效。这些指标更注重医疗服务结果和患者利益，更注重负面事件影响。DRG管理模式对疾病进行分组，结合均次费用、均次成本控制实行质量全程全方位监管，把质量管理真正落实到每个科、每个人、每次医疗行为上，进一步提高了医院的医疗质量和服务能力，降低医疗成本，有效控制了医疗费用的不合理增长。DRG管理模式使医院的整体运行更科学更人本：科学而言，是用医疗效果终端反馈运行全程，倒推整体质量稳固升级；人本而言，更强化治疗效果和结果，甚至涵盖治疗体验指数，把服务终端放在第一位置，真正实现了患者至上。

    第三阶段：优化绩效管理结构，深度提质升效。针对绩效面向院科两级的单一结构，医院采用主诊医师医疗团队与垂直护理单元独立考核的方式，切实增强了绩效针对性和覆盖面。针对绩效时间长、效力相对滞后的现状，医院采用月绩效与年绩效相结合的方式，将短期指标如医疗质量、数量、工作效率等纳入月考核，将长期指标如专科特色、技术提高、科研论文、人才培养等纳入年考核，将患者满意度作为恒定指标贯穿全年。针对绩效不足的情况，医院采用奖金一级分配、背靠背发放模式，使奖金分配切实依循绩效导向拉开档次，切实破解干多干少一个样、干好干坏一个样的不利局面，让医疗运行切实转向重质量、重技术、重服务、重群众满意度上来。

    三个阶段的绩效改革引发了医院管理理念的深层变革，从根本上转变了工作作风，有力提升了医疗运行质量和服务水平，充分调动了医护人员投身改革的主动性、积极性和创造性，更使医院的价值导向全盘转向“看好病”“提升群众满意度”上来，医院实现了平稳转轨，科学提速。

信息化、智能化
让管理释放巨大效能

    前瞻性让医院改革立身行业前沿，超前启用现代化管理手段，开掘管理效能。自2009年起，中心医院启动新计算机网络系统，推动电子病历、预约诊疗、临床路径、办公自动化、用药管理、经营管理等步入信息化、智能化轨道。医院驶上信息高速路，医疗质量和服务能力插上腾飞的翅膀。

    医院建立了以电子病历为核心的信息管理系统，有医生工作站、护士工作站、医学影像管理、病理管理信息、门诊综合管理、后勤物资管理、临床路径管理、合理用药管理等20个管理系统和60余个子系统。全院拥有4000多个信息点，工作站达3000余台，满足了医疗、护理、行政后勤等各个层面对信息化的需求。

    以电子病历为引领，医院实现了各环节、各流程的信息化和智能化。办公模式智能化：医务人员通过工作站可以便捷、快速、准确地完成患者信息采集、处理、存储和传输，医疗影像实现全院实时共享。管理模式智能化：在病历管理构建了人-机-人对话的立体监管体系，实现了医疗全程实时质控，大大降低了运行成本，实现了医疗资源的高效立体整合。

    电子病历与抗菌药管理相结合，全程监管，及时干预，保证合理规范用药。利用信息化优化工作流程，强化环节管理，通过电子路径、电子会诊单、合理用药系统、数字心电系统、手术麻醉监护系统等，推进各项管理制度严密落实。服务模式智能化：以电子病历为载体，为不同的随访患者制定不同的随访问卷和随访计划，延伸服务半径。全面启动门诊预约诊疗、“银医一卡通”，实现自助发卡、挂号、充值、缴费、报告打印等，既方便了患者就诊，又缩短了就诊时间。成功利用3G网络技术建成医疗远程会诊系统，与国内80余家医院、300余个省部级医学专科建立远程会诊合作，仅2012年就完成远程会诊452例，成为省内业务实力最强的区域医疗中心。经营管理智能化：从多角度、多层面反映医院收支、效益、管理的各种数据，医院管理由过去的终末管理向全程管理转变，有效杜绝了各种跑、冒、滴、漏，降低了运营成本。通过使用条码技术实现物资从计划采购、采买、申领到最终使用的全程跟踪管理，提供了科学高效的管理手段。

    更多的技术革命给患者带来了福音。进入临床路径病种已达256个，由此引发的新型医患关系、护患关系、医护关系正向深度优化拓展。便民利民举措日新月异：在急诊、门诊大厅安装了医用胶片自助打印机，病人用条形码或就诊卡,可随机自助同步打印胶片和报告。建立自动化药房，实现药品调配自动化，成功投入使用单剂量分包装机，实现了住院患者的口服药单剂量摆药……信息化、智能化让管理释放出巨大潜能，如人体神经网络，对内支撑着医院整体高效平稳运转，对外发挥着多重服务功能，为医院起跳助力，为群众满意造福。

立足人 抓住病
让医技研发、诊疗服务更专业更细致
   
    医疗技术发展是医院改革至关重要的一环，也是“看好病” 的关键支撑。4年多来，中心医院先以“心脑血管、急诊急救、肿瘤”三大诊疗中心建设为龙头，推动多个诊治中心全面发展。在做大重点专科、做强专科特色的同时，持续推进专科细化，一方面对科系设置进行细化，一方面在科室之下又分解出多个专业组，推进临床专病专研。如将心血管疾病诊治中心细分为冠心病诊治专业组、高血压病诊治专业组、心律失常和心力衰竭诊治专业组等，各专业组通过专项打造与科研攻关，变原来的各自为战为群组攻关，历练出八仙过海，各显神通的专病能手，使术业专攻，发扬所长。

 
    在专科细化的基础上，中心医院率先在吉林地区乃至全省开展了40余个专病门诊，如高血压筛查、脑卒中筛查、内病外治、中医骨伤、戒烟、老年病门诊等，积极构建门诊服务融预防、医疗、保健、康复等多功能于一体的发展格局，为患者提供防、治、救、保全方位服务。将外科门诊细分为胃小肠、结直肠、肝胆脾胰、腹壁疝、痔瘘门诊，使患者得到更专业、更细致的治疗和更到位的保障。同时建立快诊及通科门诊，专门为单纯开药、化验的患者提供便捷服务。

    以专病专治为突破点，医院迅速推进多学科联合会诊制度、首诊医生负责制度以及慢病筛查举措。联合会诊将会诊常态化，使治疗方案论证更科学更通透，让高端多重资源普惠大众。首诊医生负责制有效避免了治疗推诿的现象，给患者提供更专业的就诊指导。慢性病筛查将诊疗触角伸向慢性病危险人群和亚健康人群。其中，脑卒中筛查工作通过国家卫生计生委防治基地的考评与验收，正不断推进筛查与防治规范化、标准化和制度化建设。开展健康宣教活动，将多学科健康宣教内容统一规划。开展危险因素普查，对危险人群进行风险评估，对高危人群提出诊疗指导建议，进行规范的健康管理和慢性病管理。制定个体化健康管理档案，定期随访，有效随访率不低于85%，为患者提供贴心管家式和社会公益式服务。

    专科细化使医院医疗技术水平大幅度提升。医院成为卫生部腹膜透析培训示范中心，创建卫生部癌痛规范化治疗病房，成为卫生部脑卒中筛查与防治基地、冠心病介入治疗培训基地，国家食品药品监督管理局药物临床试验机构、吉林省住院医师培训基地、吉林省继续医学教育培训基地、吉林省全科医学教育临床培训基地等。医院省市级科研立项增幅66.67%，平均住院日降低2天，药占比降低10个百分点左右，门诊量增幅36.46%，住院人数增幅85.25%，重大手术量增幅63.21%，死亡率降低13.1%。

    精管理、强内功，持续不断的内涵建设让中心医院平稳驶入快速、健康发展的轨道，向更高标准迈进。

（敬请关注系列报道之四）