没有梦想无以至千里；不脚踏实地，再好的梦想终归会流于幻灭。

    五年来，中心医院人矢志不渝地怀揣着梦想——争做最好。这个“争”字蕴含两层含义：一是争取，把医院放在自我超越的纵向坐标，一次次修正自我，突破自我，再造自我；二是竞争，把医院放在行业竞争的横向坐标，在竞争中磨砺自我，改造自我，提升自我，不断推动自我逼近“最好”。

流程智能化
让诊疗插上“隐形翅膀”
　　
    自2009年起，中心医院超前践行医改核心项目，成功推出电子病例、临床路径、预约诊疗、三级随访等改革举措，借助信息化建设进程的高效推进，实现人力资源与信息化资源的有机整合，医疗质量实现质的飞越。

    2010年3月，医院率先启动了电子病历，迅速应用于临床和门诊，目前在全院普及使用率达到100%。依托电子病历，医院实现了各环节、各流程信息化智能化。医务人员通过工作站可以便捷、快速、准确地完成患者信息采集、处理、存储和传输，医疗影像实现全院实时共享。医疗流程构建了人-机-人立体对话体系，实现了医疗质量全程实时监管，在降低运行成本的同时，更提升了管理效力。

    2010年5月，医院率先在全地区尝试临床路径管理模式，将部分病种关键性检查、治疗、护理等流程标准化模块化，对医疗行为实施实时质量管理。截至目前，医院已开展临床路径病种256种，取得显著效果。临床路径将入院总费用、药占比、平均住院日等要素当成重要考评依据，有效规范了医疗行为，为患者降低了费用。临床路径开创了医患双方的双赢局面，引导新型医患关系、护患关系、医护关系向深度优化拓展。

    2009年10月，医院针对门诊量大、患者排队拥堵现象，推出预约诊疗模式。预约诊疗采取现场预约、电话预约、网络预约、诊间预约等方式，有效实现了患者就诊的错峰分流，在为患者缩短诊疗时间的同时，更实现了对患者服务的多元化、个性化。预约诊疗与“一卡通”相结合，患者诊疗实现全程自助：自助预约、自助挂号、自助缴费、自助取报告、自助取药等，诊疗流程简化便捷，轻松有序。

    自2010年起，医院逐步建立并完善了出院患者三级随访服务体系。一级随访为患者提供服药、营养、康复训练等指导性服务，二级随访为急危重症患者提供专业康复诊疗指导，三级随访征求患者意见，监管一二级随访情况。三级随访逐步延伸完善 “院前、院中、院后”服务链，为患者提供贴心管家式服务，使医院健康管理延展到院外。医院还成立“康乃馨”服务中心，满足多层次医疗保健需求。医院还成立了志愿者服务队，为患者提供咨询、导诊、帮扶、宣教等志愿服务，增进了医患关系，提升了服务水平。

    伴随医院信息化建设的不断推进和拓展，医院的管理方式和服务模式不断创新突破，流程智能化迸发出多重效力。医院建有医生工作站、护士工作站、医学影像管理、病理管理信息、门诊综合管理、后勤物资管理、临床路径管理、合理用药管理等20个信息化管理系统和60余个子系统，能全面满足医疗、护理、行政后勤等各个层面的信息化需求。医院经营管理实现智能化，通过使用条码技术，实现物资从计划采购、采买、申领到最终使用的全程跟踪管理，有效杜绝了各种跑、冒、滴、漏，降低了运营成本。医院管理由过去的终末管理向全程管理转变。便民利民举措实现智能化：在急诊、门诊大厅安装了医用胶片自助打印机，病人用条形码或就诊卡,可随机自助同步打印胶片和报告。医院还建立了自动化药房，实现了药品调配自动化；成功投入使用单剂量分包装机，实现了住院患者的口服药单剂量摆药……

    医改系列核心项目的成功推出，有力提升了医疗质量和服务水平。医改先行先试，先试先得利。践行医改，让改革充分释放普惠红利。

绩效智慧化
让机制搅动“一池春水”
　　
    历经四年多的努力探索，中心医院逐步建立了科学化制度化的绩效考核体系，充分调动了医护人员投身改革的主动性、积极性和创造性，使医院的价值导向全盘转向为患者“看好病”。

    首先是创建质量内涵绩效考核体系。取消收入减支出结余分成的分配制度，患者需要什么，质量管理需要什么，绩效考核就指向哪里。在考核标准上，医疗科室侧重医疗和护理质量，医技科室侧重诊断质量，机关后勤侧重服务投诉、服务满意度等要素，同时增加“平均住院日”“药占比”等惠民利民的考核权重，充分考虑患者的利益诉求；在分配机制上重质量、重实绩、重贡献，向临床一线、高风险、高强度、高技术岗位倾斜。伴随价值导向的转轨，医院预算管理、运营成本管理、合理用药管理、依法收费管理都实现了规范转轨，整体管理水平得到进一步提升。

    其次是创新DRG精细化管理模式。充分发挥医保付费模式——DRG管理模式的独有优势，创新结合，将其积极要素引入医院绩效管理体系，以病人为中心，对疾病进行分组，变模糊动态管理为量化科学精细管理。DRG管理模式将医嘱离院率、转院率、低风险疾病死亡率、31天非计划再入院率、非计划再次手术率、感染发生率、不良事件率、重症疾病救治成功率、均次费用等指标引入绩效，考核指标更侧重医疗服务结果和患者利益。疾病分组管理紧密结合均次费用、均次成本控制，对医疗行为实行质量全程精细监管，把质量管理真正落实到每个科、每个人、每次医疗行为上，有效降低了医疗成本，有力地控制了医疗费用的不合理增长。应用DRG管理模式以来，医院平均住院日降幅达16.7%，均次费用降幅达17%，31日非计划重返率降幅25.38%，医嘱离院率增长3.7%,药占比降幅3.92%，高值耗材占比降幅4.15%，死亡率降幅12.24%，抢救成功率增幅4.5%。医院医疗质量大幅度提高，医疗费用显著下降，服务水平明显提升。

    再次是优化绩效管理结构。针对绩效面向院科两级的单一结构，医院采用主诊医师医疗团队与垂直护理单元独立考核的方式，切实增强了绩效针对性和覆盖面。针对绩效时间长、效力相对滞后的现状，医院采用月绩效与年绩效相结合的方式，将短期指标如医疗质量、数量、工作效率等纳入月考核，将长期指标如专科特色、技术提高、科研论文、人才培养等纳入年考核，将患者满意度作为恒定指标贯穿全年。针对绩效不足的情况，医院采用奖金一级分配、背靠背发放模式，使奖金分配切实依循绩效导向拉开档次，切实破解干多干少一个样、干好干坏一个样的不利局面，让医疗运行切实转向重质量、重技术、重服务、重群众满意度上来。

    绩效改革引发了医院管理的深层变革，从根本上转变了工作作风，优化了内涵质量，激发了内生动力，医院发展实现了平稳转轨，科学提速。

管理科学化
让制度挥动“马良神笔”
　　
    管理创新，是中心医院改革发展的不竭动力，着力点和突破点就在于制度创新。五年来，中心医院一方面在制度建设上不断强化规范化和科学化，为医疗质量和医疗安全构建坚强壁垒；一方面深入持续推进管理创新，让新制度如“马良神笔”，神奇般绘就崭新画卷。
 

    疗区服务的核心就是护理服务。中心医院实行护理垂直管理工作机制，变由科主任管护士长、护士长管护士为分管院长、护理部、护士长、护士垂直直管模式，使护士成为医院基本管理单元中的管家，为患者提供整体性、连续性、协调性、个性化护理服务。护理工作按医疗流程运转的同时，更按服务流程运转。医院同时推行优质护理服务示范工程，实施护理分组，护士包管病人。部分科室实行精细化管理，甚至实现一患一护。护理绩效考核采取星级评选方式，实行护理岗位能级管理，加强护理质量监管。转变护士只是观察者和执行者，只能执行医嘱的观念，让护士从医生背后走出来担当独立思考的角色，充分发挥护理人员在保障患者安全方面的作用。优质护理和垂直管理同步展开，给医院护理带来质的飞跃，温馨病房、金牌护士层出不穷，患者对护理工作满意度从90.38%提升到99.98%。

    创新推出支部建设“三权合一”的管理模式，加大支部书记在人才培养干部使用权、质量监管权、绩效考核权等方面的意见权重，要求支部参与科室管理，党政同职同责。在三级随访工作中，支部书记与随访员一同下科室，督导一级、二级随访。支部书记参与院长查房，对存在的问题进行督办。在“如何为患者减少医疗费用”大讨论活动中，各支部组织大讨论，广泛征询群众意见，汇聚民智，通过学习、座谈、查摆，梳理出14项便民惠民措施。支部还参与医院的绩效管理，使基层组织建设与医院管理紧密结合起来，强化管理效力，推动各项工作落到实处。

    通过管理创新，医院的制度建设开创了全新局面，管理效力和服务水平大幅度提升。“马良神笔”点石成金，以一当十，理念创新引发管理架构的深层次变革，制度创新则使变革整合多方资源，迸发多重效力。医院门诊量增幅36.46%，住院人数增幅85.25%，重大手术量增幅63.21%，死亡率降幅13.1%。

    仰望星空，脚踩大地。中心医院人“争做最好”的梦想融通百年，遥寄未来。正因为梦想宏大，中心医院的改革设计总是站位高远，敢想敢为；可要让梦想照进现实，必须真抓实干，践行、践行、再践行！五年来，中心医院人把践行的步调紧扣在“医改”和“中心示范”的主线上，步步走出风采，步步走出声色。

    （敬请关注系列报道之五）