早交班折射的现代管理理念
-- ——吉林市中心医院深入推进精细化管理综述
对一所医院而言，早交班、查房、周调度等本是常态化工作机制，医疗质量、医疗安全以及很多具体工作都是由此落实推进下去。近日，笔者连续数日跟踪采访吉林市中心医院早交班工作会发现，新状态彰显新常态，新举措彰显新气象。医院在长期积淀和探索中实现坚实一跃——早交班紧紧依托信息化、科学化管理系统，无处不闪现系统化、精细化、服务性、创新性、控风险的现代医院管理理念。 一叶知秋，中心医院别具内涵的早交班成为深化医改、深入推进精细化管理的范本， 值得解读和参照。
机制创新带动作风转变
当很多人还奔赴在上班路上的时候，中心医院领导班子成员和各职能科室主任已经坐在会议室里，每周一例行的早交班会在7点30分如期举行。4月27日、5月18日，笔者参加中心医院两次早交班会。会议虽短，却涵盖了丰富内容。首先是由总值班通报当周医院的运行情况。总值班将医院当周每日各科室、各流程、各点位汇总反馈上来的问题，尤其是急危重症抢治、突发或偶发事件、安全和管理上的隐患和漏洞等做详细说明。然后是相关监管部门通报巡查结果，就发现的问题当场点出具体情况、引发原因、责任部门和整改措施、整改结果效果。紧接着是财务部门利用信息化和DRGs管理手段，将医院一周来的工作量、各监管指标、新常态管理指标等数据通过PPT展示出来，对各科室运行质量、效率、效能进行公开抽样排序，重要指标公示表现优异的前三名和表现较差的后三名。之后是值周院长介绍带队巡查情况，尤其是针对负性事件进行深入解释解读，深挖管理上的漏洞，同时通报当周医院对内对外各项重要工作，及时传达相关信息。最后院长就当周发现的问题、尤其是负性事件进行现场办公，站在全局角度深挖问题出现的原因，由终端问题倒推、倒逼各部门协作联动整改。相关部门就问题整改落实效果结果定向跟踪反馈，并在下一个交班会上予以通报。最后院长就重要会议精神、重大决策部署、行业前沿信息、阶段性重点工作安排等做汇总阐释，并结合医院实际情况和具体工作提出明确要求。整个交班会历时一个小时左右， 结束的时间大致是其他单位上班的时间。参会人员散去，分散到各个岗位，立刻按照会议要求修整执行，既对上一周出现的问题立行立改，又对下一周工作运行严把质量关、安全关、效率效能关，确保在下一次交班会上不出问题。各项工作通过早交班工作机制步步时时着实，工作作风也向强化落实、不断推动改进上转变。
早交班不仅以周为时间单元，还按月按季度调度相关各类工作，预警、动态监管工作进度。如财务部门每月第一周上报节能指标、公务支出，医用耗材支出增加、减少和对比情况。纪检部门每月第二周上报纪检、行风方面的监管动态、整改追踪、监管追责。党办按季度考核测评各职能科室负性事件的发生整改情况。人事科教部门按季度在科研立项、论文撰写、学会任职、进修学习等方面予以评审公示，及时提出指导意见。早交班成了中心医院各项工作调度、落实、推进的控制阀和驱动器，让效率、效能双轮驱动，医院发展在平稳中提质增速。
新支点、新思维凸显新价值
中心医院的早交班工作机制是管理创新的集中体现，其创新性体现在4个方面：
1.以先进科学理念为导向。管理理念是灵魂所在。中心医院早交班以注重预防和事前监管为导向。每次交班会上，对当周存在的问题进行深度全面分析，将问题分析和责任追究由事后迁移到事前、事中，并由点及面、由此及彼，营造“一人得病、全院预防用药”的工作氛围，引导全员注重预判、预警、预防。将部门自查、值班巡查、相关部门巡查结合起来，将检查结果在交班会上公布，形成常态监管预警机制，把各类问题和隐患遏制在萌芽状态。
2.管理科学、精准。中心医院自主研发的DRGs 管理模式“以患者为中心”，对疾病进行分组，将关系医疗行为、医疗质量、效能运行、成本控制、患者诊疗费用等关键性指标——如把平均住院日、药占比、均次费用等引入绩效，把质量管理真正落实到每个科、每个人、每次医疗行为上，有效降低医疗成本，有力控制医疗费用的不合理增长。早交班会上，每周公布入组的正向入DRGs疾病分组数量较高的专业组和医生，开展疑难疾病治疗程度较高的病组；公布负向的住院天数增加、患者总费用中药品费用增加、患者总费用中卫材费用增加的前三名病例。利用经济杠杆引导绩效与分配向看疑难重患倾斜，向开展新技术新项目倾斜，向运行效率高、节能降费效果好、为患者降低费用多倾斜，真正体现效率、效能、效果统筹协调的“三效合一”，真正实现科学、精准、精细管理。
3.管理严、实、细。早交班采取周调度，以注重预防和强化落实为出发点，在管理上着力体现“严、实、细”。严：以追查责任清单为依托，实行动态时时监管，明确各部门各岗位各层级责任，既层层负责又连带追责。早交班会上，对存在问题的部门和个人直接点名道姓，不避重就轻、不徇私护短。相关部门建档追责追查，预警或处罚的同时，更敦促问题整改解决。实：以追查负性事件为依托，实行终端倒逼监管。实行负性事件上报制度，明确事件性质，明确当事、申报、主责、次责、同责、清单管理科室，明确整改措施和处理结果。近一个月内通过负性事件追踪，中心医院共追查整改医疗纠纷、党务预警、收费监管、医保超支、行风投诉、安全管理等各类负性事件85件，并得到逐项整改。细：以追查指标清单为依托，实行精细长效监管。对8个职能部门开列25项追查监管指标，如对医务部追查临床路径入组率、平均住院日、14天住院再入院率、低风险死亡率；对门诊部追查错峰诊疗率、专家出诊约诊率；对医学工程部追查大型设备故障率；对后勤保障部门追查水电气消耗支出；对护理部追查术间使用率；对药学部追查药占比；对医保部门追查医保控费超支情况；对院办追查三公经费使用等等。管理用事实说话、用数据说话，管理直指痛点更找准落点，管理注重实效更注重长效。
4.队伍建设常态化具体化。中心医院早交班会时间短、调度的内容多且细，体现出鲜明的务实高效作风。尽管这样，在有限的时间内还安排了思想教育环节。这个环节主要是通过院长传达重要会议精神、解读行业前沿信息、阐释重要决策部署、解析阶段性重点工作，以期达到认清形势、凝聚共识、提高思想认识的目的。譬如在4月27日早交班会上提出“如何看待监管责任、五个‘不’和五个‘重’、如何做好一个管理干部”。譬如在5月18日早交班会上提出“面对大数据时代医院应如何适应变化、公立医院改革意见中的破、立、管、控，以及医院运行如何建立‘大安全’概念”等等。早交班会务虚与务实高度结合，又因每周一传达、一讲解形成常态，使干部思想认识苟日新、日日新、又日新成为可能。思想教育与重点工作部署紧密结合，队伍建设开创出以虚带实、由表及里、常抓不懈、知行合一的良好局面。
管理文化中的又一颗明珠
近几年来，中心医院坚持改革创新谋发展，探索、实践和积淀出在行业内具有领先和示范意义的管理文化。历经4年多的努力探索，中心医院逐步建立了科学化、制度化的绩效考核体系。取消收入减支出结余分成的分配制度，患者需要什么，质量管理需要什么，绩效考核就指向哪里。建立重质量、重实绩、重贡献的分配机制。实行DRG管理，提升质量内涵水平，将医嘱离院率、转院率、低风险疾病死亡率、均次费用等指标引入绩效，向管理要质量、要效能、要降费。
建制度、创机制。中心医院创新推出党支部“三权合一”管理模式。赋予党支部绩效考核权、质量监管权、干部选用和人才培养权。 各支部充分利用党务工作沟通、谈心、教育、疏导、带动等手段，变单一制度管理为多重综合治理，融管理与基层党务为一体，使基层党建工作更有针对性、时效性。
针对医疗质量监管的新需求，中心医院适时推出了多部门协作的联合监管模式。联合监管涉及由医疗质量、投诉、行风、医疗费用、临床药学、护理质量、感染防控等方面，构建一个涵盖医疗质量核心要素、覆盖医疗行为全流程的监控集阵，紧紧依托于DRG现代化管理手段，对各点位、各流程、各环节实行常态动态监管。此外“五级责任制”、 “1+3”管理，中心医院不断探索、创新管理模式，并借用信息化手段推动管理深化升级，积极构建富有科学性、服务性、安全性、创新性的现代管理体系，积淀出富有特色和效力的管理文化。
正是深植于这样肥沃的土壤，中心医院早交班会有了坚实的依托。早交班会是医院发展步入新常态、深化新常态而衍生出的改革创新精缩版，成为镶嵌在管理文化中又一璀璨明珠。
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