人事科、劳资科、科研科及教育科整合为人事科教部，对人才工作进行全程统筹管理

    人才是医院可持续、健康发展的内生动力，人才兴院是医院长远发展的必由之路，作为吉林省北部区域医疗中心、吉林地区的医疗救治中心，如何在硬件建设逐渐完善的同时，不断地强化内涵建设、优化人才梯队结构、提升人才综合实力，是医院一直在思考的重要课题，5年来的实践，使医院在人才建设方面探索出一条“中心医院式”的道路。

    一、调整组织机构，统筹管理人才

    过去，医院的人才管理工作（如人才引进、教育、评价、轮转、返聘及科研论文管理等）分别由不同的主管院长负责，并由人事科、科教科及医务部等不同的职能科室来承担，虽然有分工、有协作，但在工作运行过程中仍存在“缝隙”、“重叠”、“交叉”等现象。为更好地解决这一问题，医院创新性地对人才管理的组织结构进行优化，将人事科、劳资科、科研科及教育科等四个科室整合，成立人事科教部；并进一步调整工作分工，将人才管理的各项工作归口管理，统一由主管人事科教的院长负责，由人事科教部具体实施。通过调整，使人才管理工作实现统筹兼顾，而且分工更加明晰、责任更加明确、沟通更加顺畅、协作更加密切，构建起人才招聘、选拔、培训、教育、评价、返聘等系统化的人力资源管理新格局。

    二、实行百名人才计划，分层管理人才

    医院在165名临床医技科室中层干部及514名医生中评出“百名人才”118人，其中领军人才7人，优秀中青年学科带头人54人，优秀青年专业技术学科骨干57人，并确定18名德高望重老专家为医院第一批首席专家。针对不同类别、不同层次的人才医院给予不同程度、不同方式的培养与支持，例如：对于领军人才等高端人才，医院除给予相应的地位、待遇外，重点用科室发展、专科特色、人才培养及团队作用等指标进行评价与考核，充分发挥 “学科引领”作用，推动整个学科的建设与发展；对于中青年骨干人才，除强化各种培训提高业务水平外，作为重要的后备力量，更多地为他们提供思想意识、管理能力等方面的学习机会与锻炼平台，如出国培训、优先评选负责主治医生、参加干部竞聘等，目前已出国培训22人，其中14人已走上科室领导岗位；对于广大的青年人才，医院着重培树良好的成长环境，强化基础教育，医院现已成为12个专科的住院医师培训基地，开展住院医师规范化培训125人，完成岗位轮转183人次，外语培训500余人次，并正在研究制定“四站式”的医生考核方案，力求通过完善培训考核体系促进人才培养工作朝向系统化、科学化、常态化发展，形成长效管理机制，为人才的健康成长搭建坚实的阶梯。

    三、建立竞争机制，活化人才队伍

    如果人才队伍在没有竞争意识、没有忧患意识的环境下成长，会有如一潭死水，逐渐失去前进的动力与能力。有竞争才会有活力。

    （一）推行专科细化。从2012年起，医院对38个专科进行了专科细化，划分为88个专业组，专科细化的科室占全部专业科室的77.6%。专科细化工作的推行，犹如给百年老院注入了一针强心剂，人才选用论资排辈的格局被打破，更多的优秀人才脱颖而出，人人不甘落后，“比学赶帮超”，医院发展呈现勃勃生机。

    （二）实施干部竞聘。医院坚持“德才兼备、以德为先”的人才选用原则，全面推行干部竞聘工作，已完成7个批次的岗位竞聘工作，涉及医疗、医技及职能科室中层干部、护士长等159个岗位，参加竞聘227人次，落聘的14人均解除原职务，真正实现干部“能上能下”的管理格局。

    （三）评选重点学科。在整体快速发展的背景下，医院实施“学科差异化发展”的计划，即评选医院的重点学科及学科带头人，明确医院及学科的发展重点，优先给予人、财、物的支持，全力打造“名科”、“名家”，走出特色发展之路。

    （四）实行定期测评。医院每年度对全院各科室及中层干部、护士长等进行综合测评并排序，客观地根据评价结果评选优秀集体及个人，并作为每届专家管理委员会的评选重要依据；同时，对于测评排名靠后的个人进行诫勉谈话，4年来共谈话117人次。通过完善的评价考核体系，使人才工作实现了“闭环管理”。

    经过多年的探索与努力，医院在人才建设工作方面取得了初步成效。通过2008年前后5年的数据对比来看，医院的软实力明显增强：国家级与省级科研立项、省级科技进步奖、SCI论文、省级重点专科及特色专科、国家级专业学会副主委、省级专业学会主委等方面均实现“零突破”；其他科研、论文、专利、重点专科及学会任职方面具有长足的进步，呈现数倍的增长；引进并培养大批的博士、硕士等优秀人才，优化人才结构，为医院可持续发展储备好人才力量。

    展望未来，任重道远，我们将一刻也不放松前进的脚步，朝向建设研究型医院的目标不断前行。