为解决群众“看病贵”的问题，中心医院在确保诊疗质量的前提下，依托信息化手段实施精细化管理，采取了一系列有成效、有实效、有特效的举措积极合理控制医疗费用的增长。

    重组机构，优化科室配置，形成医疗控费管理体系。医院将医保农合办从医务部中剥离出来，与医保科合并，重新组建独立的“医疗保险工作部”， 同时为了方便管理与协调，将住院收款处从财务部剥离，并入“医疗保险工作部”，由一名副院长兼任部长。建立垂直领导与横向联动相配合的管理体系，充分发挥医务、药学、信息中心、财务等专业人员的作用，参与到医保、农合管理中来，提高管理水平，“医疗保险工作部”既是管理部门，又是服务部门，居中协调，以“管理”加“服务”为工作模式，贯穿医院所有的医疗行为。

    以关键点入手，制定内部管理规范。加强医保管理的难点与重点是控费管理，医院着重从以下几个关键点着手：1.把医保工作与医疗、行风、纪检密切结合进行综合管理，把过度医疗、大处方列为重要的行风纪检行为重点管理。2.重视环节管理，把过去侧重医疗超支的结果评价调整为医保过程管理，结合临床路径、DRGs加强监管，有效减少医疗超支势头。3.把医疗超支下降率作为医保审核监管科绩效考核的重要指标，列入指标清单进行管理，将自身的绩效与工作成果挂钩。

    为此医院还特别制定了五项措施和机制。一是加强驻科巡查，通过下病区核查及网上查询两种方式认真比对患者信息真实性，按照相关政策审核住院患者所发生的一切医疗费用，做到合理用药、合理收费、合理诊察。联合行风办、药学部等部门相互配合，控制不正当医疗行为，控制并降低住院日、药占比等，将医疗保险各项考核指标纳入医院整体考核管理体系之中。二是建立完善预警机制，做到一人有病，全院预防用药。利用网上审核数据分析，结合各职能监管部门配合检查，发现问题及时整改，同时追究责任，处罚结果与年终测评、绩效挂钩。三是完善部分药品的审批流程。针对适应征掌握不准确、用药剂量偏大、用药疗程偏长、联合用药依据不充分等不合理的用药现象，制定《关于加强部分药品合理使用的暂行规定》，严格执行审批流程。四是实行责任清单管理，制定医保超支递减率的基准值，用于考核实施监管职能人员的工作业绩，并同其绩效挂钩，让责任落到实处。五是做到踏石有痕、打铁有印。在审核病历时发现问题对责任人进行电话或其他方式督导反馈，检查出问题告知整改，效果不好的，下发督导单进行反馈督导。针对检查病历发现的不合理用药及卫材等方面的问题，作为负性事件及时上报，做得到工作有记录，措施有痕迹。

    利用DRGs，规范和引导医疗服务行为。医院以DRGs为抓手，大力推广及鼓励单病种、日间病房、日间手术等绩效管理措施在提升医疗技术、改进医疗手段、降低患者医疗费用等方面具有明显的同业竞争力和社会影响力。运用DRGs “费用消耗指数”替代以往均次费用（医保定额）指标，即考核当期每个DRGs组内每位出院病历的患者当次费用与该疾病组历史最低均次费用进行比对和计算，并把该项指标考核结果作为绩效考核的依据之一。

    加强医保管理信息平台建设，推进质量、提高效率。医院通过开发医保控费软件系统，实施预警和排他功能及审核，通过信息化系统，实现对在院病历的医嘱系统的限制，对联合用药、不合理用药、不合理检查等医疗行为实施过程环节管理，推进管理质量、效率的提高，从而达到降低医疗费用的目的。

    加大医疗控费宣传力度。为加快全院职工对医疗控费在思想上的适应性调整，及时将政策传达至每一位临床一线的员工，先后多次召开全院科主任会议，动员思想、布置要求，在思想上做好充分的转变。

    通过各种措施并举，在全院各临床科室、相关职能部门共同努力下，吉林市中心医院控费政策执行顺利，医疗费用得到有效控制，取得了一定成效，在急、危、重患者逐渐增加的情况下，医院的药占比、均次费用、平均住院日、百元卫材支出等指标均呈下降趋势，切实保证老百姓得到就医实惠。